| 内部提拔还是外部聘任？ |
更新时间：2001/10/9 22:05:14 来源：北大经济 作者：crock 阅读127次 |
张先生10年前来到A公司时，还只是一个销售员；5年前他成了所在的销售部门的经理；3年前被提拔为主管销售的负总裁；但今天却被董事会聘任为企业的总裁。象张先生这样的例子并不少见，许多现在在位的领导，不管是在政府部门还是在企业内部，当初在这个组织中所从事的职位要比目前低的多。他们是通过一级一级的升迁，从组织的最底层，被逐步提拔到目前的位置的。这就是组织中广泛采用的内部提拔制度。
李先生和张先生是同学，本科毕业后选择在校深造，3年前被B公司直接聘为销售经理，今年，又被猎头公司挖到C公司担任总裁。现实中“李先生”也不少，许多现在在位的领导可能是由其它企业“空降”到目前的位置上，原来并没有在该企业工作的经验。这就是外部聘任制度。为什么李先生会和张先生遭遇不同，A公司和C公司会采取不同的用人策略呢？我们先看看各自背后的原理。
内部提拔的好处是显而易见的：
1）企业对被提拔的人更了解，知根知底
象前面的张先生，已经在公司工作了10年，企业对张先生的各方面的情况了解较多，尤其是关于张先生的能力，在这10年里已经有种种的证据能够证明，提拔张先生比提拔一个初来者更为保险。
2）张先生对企业也非常熟悉，磨合期
这有利于张先生顺利和快速地进入角色，同时，张先生熟悉企业的内部环境和各种关系，减短组织中的磨合期，这对企业也有很大好处。特别是，如果A企业是一个很独特的企业，一般的外来者一下子很难适应的情况下，提拔张先生的好处更为明显。
3）提拔张先生可能是因为他拥有不可转移的人力资本
如果张先生已经拥有良好的客户关系，这是具有张先生特质的人力资本，已经附载在张先生身上。对企业而言，提拔张先生，可以利用这些资源继续为企业服务。换成一个新人，可能又得重新开始进行建立关系的投资。所以如果企业中的一些岗位往往具有特质性的人力资本，需要采用内部提拔，例如某些技术开发企业等。当然这要求这些人力资本对企业很重要。
4）提拔张先生还有重要的激励功能
一方面，对张先生自己来说，他当初可能是认为自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；另一方面，张先生被提拔，也为企业中的其它员工树立了先例，激励象张先生当初一样在企业基层的员工努力工作。
5）有趣的是，内部提拔可能有助于企业或者雇主本身更守信用
假定年初时董事会为了调动销售员的积极性承诺业绩达到某个标准的最好的销售员将拿到高额奖金；但到了年终为了省却奖金开支却有积极性说没有人做到。现在如果假定雇主承诺，不论每个人的表现如何，每年都有两个销售员被提拔，提拔后增加工资。则因为无论对销售员来讲还是对法庭来讲，观察是否有人被提拔比观察每个人拿到的定单要容易的得多，雇主兑现承诺的积极性比在业绩工资下要大得多。这一点也意味着，雇员的业绩越难被法院和第三者证实的岗位，内部提拔的优越性就越大。
6）内部提拔还可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成本
因为通常，伴随内部提拔而来的不仅是货币工资的增加，而且较高的职位意味着领导着较多的下属和拥有较大的决策权。对于那些对权力比金钱更敏感的人而言，内部提拔不仅可以起到单纯的货币奖金无法达到的激励效果，而且可以相对降低激励的货币成本。比如说，假定从项目经理提升到部门经理对员工A等价于年薪增加10万元，对员工B等价于年薪增加20万元，那么，与员工A相比，员工B的提拔激励成本只相当于货币激励成本的一半。这一点也说明，为什么内部提拔制度在政府部门比企业更重要。一般来说，选择到政府工作的人对权力有着比一般人更大的偏好，从而提拔的激励成本相对较低。
既然，内部提拔有诸多优越性，那么为什么还存在外部聘任呢？内部提拔也有它的不适用的地方：
1）内部提拔的激励不准确
内部提拔根据的不是员工的绝对业绩，而是相对的表现（第一名提拔，其它人不动，所有人都能提拔就没有意义），这种测度不是绝对准确的。那些已经努力但没有被提拔的员工可能就得不到相应的报酬，如果他预期自己没有提拔的机会，他就会放弃努力。而且，除了第一名和其它人有区别外，第二名和其它所有的非第一名没有区别。所以这种制度的优越性只能在绝对业绩考核很难的岗位和组织内部得到体现，这也是企业不如政府部门那么频繁采用内部提拔的原因，因为度量政府官员的业绩比企业员工要难的多。
2）内部提拔受工作性质制约
内部提拔虽然提供的了激励，但是由于提拔前后工作的差异，提拔不一定有效率。例如，张先生也许是一个称职的销售经理，但是销售经理需要考虑的问题和总裁所考虑的大不一样，张先生在销售经理位置上表现突出不等于说他就能在总裁位置上也如此。许多内部提拔都面临这样问题。例如，一个称职的公交车售票员不等于是一个好的市长；一个优秀的劳动模范未必是一个好的国务院总理；一个在战场上能征善战的军人未必是一个合适的国家领导人，等等。所以，激励这些表现优秀又对组织有贡献的成员的最好办法不是晋升他的职位，而是其它方面的补偿如荣誉勋章、物质奖励等。所以，内部提拔只能在工作性质对代理人能力要求类似的岗位之间进行。
3）内部提拔的优越性受制于信息不对称的程度
在某些能力容易被观测，或者有较好的观测指标的岗位，外部招聘往往更流行。例如，大学里要招聘教授，单位里要聘会计师、工程师等。这些岗位通常是外部招聘更有效。一来是因为这些代理人的能力的测度指标较为客观，例如教授有科研成果，会计师有执照等；二来这些岗位从内部提拔并不划算，需要高额的人力资本投资，同时也限制了选择的范围，往往不能使最好的代理人进入相应的岗位。例如一个大学如果坚持只从内部培养和提拔教授，那么它的学术水平就会下降。
4）内部提拔会扭曲激励，加剧企业内部的权力斗争。
正由于大家预期有内部晋升的机会和压力，所以员工之间的竞争压力就特别大。当有的员工表现突出的时候，别的员工就可能通过各种发式来打击他，在工作上不配合甚至使用非法手段。例如，如果企业的总裁都由副总提升的话，副总之间的斗争就会利害，特别是在能力差别不大的副总之间，他们可能会把更多的时间用在表现自己个人的能力，而不是用在配合工作增加公司的利益上。如果从外部招聘，大家就死了这条心，反而能好好合作了。这也可以解释为什么政府部门的权力斗争比企业要利害，因为政府部门内部提拔更为普遍。
4）可能对某些高能力员工无效
因为内部提拔也向具有向外部市场提供人才信息的效应，它对有些员工的激励未必有效。一般来说，能力高表现好的人，被提拔的可能性也大，当企业将一个员工从较低的位置提拔到较高的位置时，就向外部市场传递了一个利好消息。被提拔人的市场身价也就相应提高。于是跳槽常常发生在当事人被提拔之后，而不是提拔之前，所以提拔通常伴随着加薪，否则，他就会被别人挖走。所以如果一个高素质员工的能力不为外部所知，为了防止他跳槽或避免工资成本的上升，企业应该不提拔他（当然，从雇员的角度讲，多在外面曝光、让更多的企业了解自己的能力，有助于增加内部提拔的机会）。
正因为内部提拔有这些弱点，所以外部提拔有时也就很必要，特别是在某个组织整体衰落的时候，人们往往寄希望于“空降部队”。归纳起来，内部提拔的利弊如下：
优势：
对被提拔人了解更多
被提拔人对企业了解，减少磨合期
被提拔人身上附着对企业发展重要的特异性人力资本
激励被提拔的本人和其它员工为晋升而加倍努力
使雇主的奖励承诺更可信
降低对权力有特殊偏好的员工的激励成本
劣势：
对员工的激励不均
在工作性质差异大的岗位之间有局限
内部提拔的优越性依赖于信息不对称程度
扭曲激励，加剧企业内部的权力斗争
向外部市场传递人才信息，使高能力的人在提拔后更有积极性跳槽 |
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